Какой тип оценки затрат является самым точным
Перейти к содержимому

Какой тип оценки затрат является самым точным

  • автор:

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.

Вместе с Андреем Кокшаровым, продюсером направления «Высшее образование» в Нетологии, разобрались, зачем проводить оценку проекта, из каких этапов она состоит и какие инструменты помогут в этом.

Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Андрей Кокшаров

Продюсер направления «Высшее образование» в Нетологии

Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:

  • создание вакцины от коронавируса;
  • разработку приложения по мониторингу за больными;
  • проект слияния двух организаций;
  • разработку нового технического устройства;
  • строительство какого-либо объекта;
  • разработку IT-продукта для удовлетворения неочевидной или новой для рынка потребности.

Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.

Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:

  • достигнуты цели проекта;
  • становится понятно, что достичь поставленных целей невозможно;
  • проект больше не актуален для заказчика или рынка.

Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.

Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.

Что такое оценка проекта и зачем её проводят

Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.

Оценка позволяет понять реальный статус проекта.

Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.

Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.

Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.

Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.

Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.

Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.

Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:

  • бюджетирование — соответствует ли потенциальный доход от проекта затраченным ресурсам, нет ли несоответствий в запланированном бюджете и реальными запросами рынка;
  • качество получаемого продукта — нет ли изменений в качестве продукта из-за изменений, произошедших в ходе проекта (например, не стало возможности закупить дорогие материалы), соответствует ли продукт требованиям отраслевых сертификатов (ГОСТ, ISO и тому подобные);
  • потребность в материальных и нематериальных ресурсах — нет ли несоответствий с изначально запланированным качеством и количеством ресурсов с реальной ситуацией, нет ли необходимости перераспределить ресурсы или нужно поискать возможности для приобретения новых ресурсов;
  • соответствие запланированным срокам — нет ли проблем с их соблюдением, не нужны ли дополнительные временные ресурсы;
  • дополнительные процессы с учётом отраслевой специфики.

Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.

Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.

Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.

К основным бизнес-документам относят:

  • Бизнес-кейс проекта — анализ целесообразности проекта, описания и оценки идеи, которые используются для определения и обоснования основных выгод проекта. За утверждение бизнес-кейса отвечает спонсор или руководитель продукта. Менеджер проекта выступает в роли администратора, который готовит документы и данные для бизнес-кейса.
  • План управления выгодами проекта — план по определению результатов проекта, реализация которых позволяет получить запланированные выгоды. За него уже полностью отвечает менеджер проекта.

Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Системы, методы и инструменты оценки проектов

Существует большое количество методов оценки проектов. Правительства разных стран используют различные методы оценки, а частные компании разрабатывают свои собственные подходы к оценке, опираясь на мировой и личный опыт.

Поэтому методы оценки проектов в равной степени подойдут как для проекта, так и для стартапа, так как по своей сути он является технологическим проектом.

Зачем нужна система оценки проекта

Проектная работа должна основываться на запланированных сроках, придерживаться ТЗ и устава проекта, иметь системы оценки и переоценки ресурсов, сроков и прочих компонентов. Иначе такая работа превращается в неопределённый временной забег без чётких целей с почасовой оплатой.

В проекте заказчик платит за результат, а не за рабочие встречи, время технических специалистов и отговорки менеджера проекта. Заказчик не оценит 13 000 часов работы по разработке продукта, если продукт будет сырой и недееспособный. Заказчик оценит лишь качественный продукт.

Поэтому отсутствие системы оценки проекта наравне с отсутствием фиксации договорённостей по проекту и игнорированием расстановки приоритетов в задачах — одна из основных причин возникновения проблем при реализации проекта.

Система оценки проекта — совокупность процессов и инструментов, которые направлены на своевременную оценку, анализ и подготовку документации о продолжении работы над проектом или о внесении в него изменений.

По содержанию система оценки проекта относится к группе процессов мониторинга и контроля проекта и должна включать процессы, направленные на оценку важных этапов и элементов проекта.

В малых и средних проектах ответственный за систему оценки проекта — менеджер проекта, в крупных — отдел контроллинга или специалист проектного офиса и менеджер программы, в рамках которой реализуется проект.

Остановимся подробнее на методах, инструментах и содержании оценки проекта.

Читать также

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

10 сервисов для долгосрочного планирования ИТ-проектов

Какие существуют методы оценки проекта

Наиболее распространённый инструмент оценки проекта — экспертная оценка, которую используют не только в проектном подходе.

Экспертные оценки могут быть индивидуальные и коллективные.

Индивидуальная оценка — процесс привлечения эксперта с опытом реализации аналогичных проектов. Эксперт анализирует основные точки, указывает для них допущения и риски, после чего высказывает предположение по оценке.

Коллективная оценка — собрание, симпозиум или совет, на который приглашаются участники проекта, отвечающие за разные области и процессы. Каждый участник описывает предположение по продолжительности, сложности работ по своему участку или другому оцениваемому параметру. Руководитель проекта систематизирует выводы и выстраивает общий график или систему действий по проекту.

Более точные и менее распространённые — количественные оценки, например, метод PERT.

Метод PERT (англ. Program Evaluation Review Technique) используют для оценки времени выполнения задачи по проекту. Идея оценки заключается в использовании для расчёта оптимистичного и пессимистичного сроков выполнения задачи. Наиболее точный результат можно получить, если в качестве примера взять реальные сроки по схожим задачам в предыдущих проектах. При этом даже без знания чётких сроков можно воспользоваться экспертной оценкой опытных менеджеров проектов для вычисления результата.

Формулы расчёта по методу PERT выглядят следующим образом:

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

О = оптимистичная оценка: минимально возможная длительность выполнения задачи, если всё идет по плану. Риски учтены и не должны возникнуть.

Р = реалистичная оценка: среднее значение для подобных задач, с учётом возникновения рисков, которые не оказывают значительного воздействия на продолжительность проекта.

П = пессимистическая оценка: закладываем вероятность возникновения средних и серьёзных рисков, при возникновении которых существует вероятность значительного переноса сроков.

Метод PERT хорошо подходит для высокоуровневой оценки проектов и оценки общих трудозатрат, но при более детальной декомпозиции работ процесс анализа может быть неоправданно трудоёмким или ошибочным. Поэтому не рекомендуется использовать данный метод при расчёте непродолжительных задач.

Для определения объёма непродолжительных задач наилучшим образом подходят методы и инструменты оценки работ, принятые в различных Agile-подходах.

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Онлайн-магистратура

Управление проектами в IT и digital

Узнать больше

  • Освоите профессию проджект-менеджера в IT и digital
  • Пройдёте стажировку у партнёров программы уже в первый год обучения
  • Примете участие в нескольких реальных проектах, которые сможете добавить в портфолио

Инструменты для оценки проекта

Существует большое количество инструментов, созданных для оценки продолжительности работ, качественных показателей и прочих важных компонентов проекта. Выделим наиболее универсальные из них, подходящие и часто используемые в описанном или модифицированном виде для оценки различных временных, качественных и прочих количественных показателей.

По опыту автора статьи, эффективную оценку проекта без серьёзных трудозатрат можно произвести при помощи последовательного использования двух инструментов, распространённых в гибких системах управления проектами. Это выстраивание порядка задач и покер планирования — рассмотрим их подробнее.

Выстраивание порядка задач (Ordering Rule)

Этот инструмент представляет собой пошаговый процесс, цель которого выстроить порядок из всех предстоящих задач.

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Перед началом процесса ведущий утверждает соотношение цвета стикера с типом задачи. На стикеры выписывают все задачи и раскладывают случайным образом на столе.

Далее каждый участник процесса оценки совершает одно из двух действий: берёт карточку и размещает её на шкале или перемещает на соседнее поле уже прикреплённую карточку, комментируя и обсуждая с участниками своё решение. При необходимости на доску можно добавить отдельное окно, где будут размещены задачи, которые имеют неопределённый размер.

Данный процесс позволяет определить объём задач проекта.

Такой инструмент эффективен при работе с 10–20 задачами. Если требуется обсуждение большего количества задач, лучше разделить процесс на несколько сеансов или воспользоваться схожим инструментом.

Покер планирования (Planning Poker)

Покер планирования — одна из самых популярных техник оценки в проектном менеджменте. Для процесса используют специальную колоду карт, которая пронумерована в соответствии с последовательностью Фибоначчи, чтобы участник голосования с их помощью мог голосовать за задачу. Кроме карт с числами в колоде также присутствуют карта вопроса и карта с чашкой кофе.

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Игрок использует карту вопроса, если считает, что задачу надо уточнить или обсудить, а чашку кофе — при необходимости сделать перерыв.

Каждый участник получает набор карт с числовыми значениями и с изображениями чашки и вопроса, а ведущий анонсирует задачу или пользовательскую историю и отвечает на вопросы.

Затем участники выбирают карту с подходящей, по его мнению, оценкой и кладёт карту рубашкой вверх. Это необходимо для того, чтобы выбор участников, которые проголосовали первыми, не повлиял на решение других.

После того как каждый член команды определился с выбором, карты одновременно переворачивают. Участники с самыми высокими и самыми низкими оценками дают краткие комментарии, объясняя свой выбор оценки.

В итоге обсуждения команда приходит к единому решению и переходит к следующей задаче.

Покер планирования — одна из наиболее точных техник оценки, но среди основных минусов выделяют продолжительность процесса оценки. В течение часовой сессии сложно произвести оценку более чем десяти задач.

Этапы оценки проекта

Вдохновившись идеей или продуктом, мы погружаемся в информационный пузырь и можем не заметить очевидные для рынка и скрытые для нас недостатки разрабатываемого нами продукта или услуги. Поэтому объективная оценка на всех этапах проекта — важный процесс, направленный на достижение успеха проектной деятельности.

Рассмотрим основные шаги оценки проекта.

Шаг 1. Оценка потребностей рынка и аудитории

Оценку потребностей проводят перед описанием бизнес-идеи — она необходима для принятия решения о запуске проекта. Именно на оценке потребностей рынка и целевой аудитории, анализе ситуации должно основываться решение о старте проработки бизнес-идеи и подготовке устава проекта или подобного документа, подписание и утверждение которого служат формальным подтверждением начала проекта.

В результате оценки потребностей формируется понимание и видение бизнес-цели и бизнес-задач, а также возможных проблем, важных допущений и рисков. Также оценка потребностей помогает сформировать первичное понимание того, каких показателей и в течение какого срока должен добиться проект, с учётом возможных рисков и описанных в рамках оценки допущений.

Шаг 2. Оценка бизнес-идеи

Оценка бизнес-идеи — творческий процесс, который зависит от отрасли и специфики проекта. Для каждой отрасли процесс оценки бизнес-идеи будет отличаться, но есть универсальные рекомендации:

  • описывайте идеи проекта в удобном формате — чтобы каждый участник проекта понял содержание проекта и мог интерпретировать данные;
  • внедряйте проработку идей, их анализ и обсуждение в общий процесс работы отдела или организации — чтобы избежать однобокости и ограниченности информации;
  • правильно презентуйте идею проекта — участники могут не понять идею, если она будет оформлена неправильно. К тому же, не нужно пренебрегать стилистикой компании.

Шаг 3. Оценка плана управления проектом

План управления проектом — это живая сущность, требующая постоянного внимания. Практически невозможно распланировать проект на этапе инициации так, чтобы после старта не пришлось пересматривать сроки, стоимость, менять содержание или очерёдность задач. Поэтому оценка плана управления проектом, его актуализация и пересмотр — нормальная практика для любого проекта.

В случае реализации непродолжительного проекта (3–9 месяцев) рекомендуем производить оценку и обновление плана каждые 2–3 недели.

Если длительность проекта составляет от 9 месяцев до нескольких лет, лучше переоценивать план и актуализировать его не реже одного раза в месяц.

Читать также

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Почему срываются проекты и как этого избежать

Шаг 4. Оценка MVP

MVP — минимально жизнеспособный продукт. Это прототип продукта проекта, который можно представить инвестору или потенциальным пользователям в качестве демообразца для сбора обратной связи и последующей доработки продукта до полностью рабочего состояния.

Оценка MVP может строиться на следующих инструментах:

  • опрос клиентов;
  • запуск тестовых посадочных страниц;
  • тестовые рекламные кампании и фандрайзинг;
  • продажа MVP клиенту с условием сбора обратной связи и последующей заменой на полноценный продукт;
  • оформление предзаказа.

После сбора информации об MVP с помощью предложенных или других инструментов команда проекта должна проанализировать полученные данные и доработать продукт до финального состояния.

Нельзя считать выпуск MVP и сбор предзаказов по продукту успехом и завершающим этапом проекта. После выпуска MVP его доработка обязательно должна продолжиться — одним из основных приоритетов любого проекта должна быть нацеленность на разработку качественного продукта для его пользователей.

Шаг 5. Оценка результата проекта

Представляет собой глубокий анализ собранных данных и результата деятельности проекта в целом.

Для финальной оценки необходимо:

  • проанализировать и соотнести запланированные и реальные показатели по проекту;
  • выявить лучшие практики и оформить их в удобный для последующего использования вид;
  • собрать обратную связь от участников проектных команд для улучшения рабочих процессов;
  • проанализировать результат проекта для выявления возможностей его дальнейшего развития и поддержки;
  • для крупных проектов, в рамках которых происходит выпуск сложной продукции, на данном этапе может быть инициирован проект по разработке способов утилизации выпущенной продукции.

Вне зависимости от сложности проекта, его продолжительности и предполагаемого результата проектной команде и менеджеру проекта важно придерживаться систем оценок проекта, работать над его развитием и прислушиваться ко мнению будущих пользователей результата проекта. Следование описанным в статье рекомендациям поможет снизить риски проекта и минимизировать ошибки в самом проекте, снизить количество ошибок и при его оценке.

Что в итоге

Главная причина неудачи в оценке проекта — недосказанность или недопонимание между заказчиком и исполнителем. Необходимо вести прозрачный диалог с заказчиком, если в проекте появились изменения. В противном случае могут быть проблемы.

Избежать ошибок в проекте невозможно, но важно своевременно проводить оценку или переоценку проекта, чтобы обладать актуальной информацией для корректировки хода проекта и минимизации негативных рисков. Тем не менее ошибки в проекте не должны пугать или отталкивать от работы и процесса оценки.

Поэтому ответ на вопрос «как не ошибиться», будет звучать парадоксально: практикуйтесь! Оценивайте, ошибайтесь, нарабатывайте опыт и экспертность. Со временем вы будете сталкиваться со всё меньшим количеством ошибок в оценке проекта, а вызванные вашими ошибками риски будут выглядеть менее критично.

Удачи в проектах!

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Андрей Кокшаров

Продюсер направления «Высшее образование» в Нетологии

Как определить стоимость технически-сложного продукта?

Каждому человеку хоть раз в жизни приходила в голову гениальная бизнес или продуктовая идея. Если Вы уже придумали идею продукта или решили предложить новый проект своему руководству, как определить его стоимость? Что делать если проект находится на концептуальной стадии или проект/продукт настолько уникален, что такой тип работ никогда в мире не проводился? Как оценить то, чего ещё не было? Как оценить решение проблем, с которыми ты ещё не столкнулся? Как оценить и не промахнуться в несколько раз?

Я руководитель международных проектов и портфелей с реализованными проектами в Турции, Арабских Эмиратах, Германии, Франции, России и Беларуси. С опытом более чем 10-летним опытом управления проектами и более чем 4-летним опытом разработки автономных транспортных средств/робототехники и сегодня я постараюсь Вам рассказать об определении стоимости технически сложных продуктов и проектов.

Давайте сначала разберёмся с очевидными вещами и текущей ситуацией. Чем глобальнее проект, тем более он чувствителен к ошибкам в бюджетировании и повышении стоимости проекта. Сегодняшние реалии — это грандиозные превышения бюджетов, даже в классических областях, таких как строительство, где, казалось бы, есть справочник с ценами и нормами на всё. Но что делать если превышение бюджета в десятки раз возможно даже в классических областях, а автор говорит о уникальном проекте с высоким уровнем неизвестности?

Рисунок 0 – Твой директор когда ты рассказал о своей идеи

В данной статье у нас будет 4 главы:

  1. Введение или почему экономисты наставят минусов.
  2. Топ-3 проектов с ошибочными расчётами в самых разных частях мира и областях.
  3. Основные методики оценки стоимости проектов с высоким уровнем неизвестности.
  4. Выводы, а также плюсы и минусы подходов.

1. Введение

Стоит сразу заметить, что я буду рассматривать все вопросы здесь, как руководитель продукта или проекта, но не как экономист. Использовать термины здесь я буду по минимуму, но они всё будут нужны.

Современный мировой рынок и экономика в целом рассматривает закрытую или открытую тендерную систему, как основную систему выбора поставщика услуг или товаров, вне зависимости от области. Где контракт заключается с победителем тендера — участником, подавшим предложение, соответствующее требованиям документации, в котором предложены наилучшие условия. Зачастую наилучшими условиями и одним из основным критерием оценки является цена или базовый план стоимости проекта.

Поэтому так важно наиболее точно определить себестоимость проекта на самых ранних этапах, но это несёт под собой огромные риски в условиях высокой неопределённости.

Цитируя закон Лермана: «Любую проблему можно преодолеть имея достаточно времени и денег», что ведёт нас к следствию этого закона: «Вам никогда не будет хватить либо времени, либо денег», что выражено в треугольнике управления проектом.

Рисунок 1 – Треугольник управления проектом

В последние несколько десятилетий, управление проектами шагнуло вперёд в оценке и контроле за бюджетом. Наиболее заслуживающий новый метод, который сейчас внедряется повсеместно — это EVA. Анализ освоенного объёма (EVA) / Earned Value Analysis (EVA) — метод анализа, в котором используется набор измерений, связанным с содержанием, расписание и затратами, для определения хода исполнению проекта по затратам и расписанию.

Но что делать если проект находится на концептуальной стадии или проект/продукт настолько уникален, что такой тип работ никогда в мире не проводился? Как оценить то, чего ещё не было? Как оценить решение проблем, с которыми ты ещё не столкнулся? Как оценить и не промахнуться в несколько раз?

Закладывая непрогнозируемые риски, как денежный резерв, собственник увеличивает стоимость проекта, что делает проект менее привлекательным для инвестора или клиента в рамках оценки бизнес‑кейса в тендерной системе.

Возможно проблема уже решена, ведь ХХI век, столько программного обеспечения, вычислительного потенциала, реализованных проектов и накопленного опыта? Опыт и статистика говорят об обратном.

Первый метрополитен был открыт в Лондоне 1893 году и был электрифицирован в 1900. На 2019 год в мире насчитывается более 200 действующих систем метрополитена. Что не помешало при строительстве Будапештского метрополитена M4 выйти за плановый бюджет на 353% (443 426 520$ против 2 006 505 000$) с превышением сроков на 2 года (2012 против 2014 год).

Если после этой статьи я смогу хоть немного помочь и систематизировать знания разработчикам, инженерам или изобретателям с предварительной оценки стоимости проекта при высокой степени неизвестности. Наглядно показывая ошибки в мегапроектах и простым, понятным языком донести плюсы и минусы каждой из методик оценки стоимости для технически‑сложных изделий, я буду максимально рад.

2. ТОП-3 проектов с грандиозным превышением бюджета

Рассмотрим опыт мегапроектов и превышения бюджета, но стоит начать с того, что отбор проектов был сделан по показателю «% превышения фактического бюджета над плановым» с плановой стоимость выше 50 000 000 USD.

  • Олимпийский стадион в Монреале, Канада
  • Телескоп Хаббл, США
  • Олимпийские объекты Сочи, Россия

Для удобства сравнения все бюджеты были откорректированы с учетом инфляции и конвертированы в доллары США. Поэтому если вы найдете информацию, что на стадион в Монреале было потрачено $1,4 млрд — это не значит, что данные о бюджете в приведенном выше источнике неверны. $1,4 млрд долларов, потраченные в 1976 году, с учетом инфляции превратились в $3,1 млрд на текущий момент. Либо расхождения в данных возникли из‑за разной методики учета затрат на проект.

В данной части, я не буду говорить про потенциальные проблемы и первопричину возникновения перерасхода бюджета, т.к. находясь вне проекта оценивать, что именно пошло не так, будет неправильно и будет основано не на точных данных, а на личных догадках. Однако в каждый проект, я буду добавлять выдержки от независимы экспертов и СМИ, указывающих на потенциальные причины.

A. Олимпийский стадион в Монреале

Рисунок 2 – Олимпийский стадион в Монреале, Канада

Наименование: Олимпийский стадион в Монреале

Плановый бюджет: 148 667 400 USD

Финальный бюджет: 3 107 148 660 USD

Превышение бюджета: 1990% или 2 958 481 260 USD

Год старта проекта: 1973

Год завершения проекта: 1976

Превышение планируемого срока: 0

«Строительство Монреальского олимпийского стадиона обошлось в 3 107 148 600 долларов. Это примерно на 1990 процентов больше, чем первоначальный бюджет в размере 148 667 400 долларов. Наряду с перерасходом средств, стадион не был завершен вовремя, а строительство знаменитой раздвижной крыши началось только после Олимпийских игр 1976 года.

Монреальскому олимпийскому стадиону удалось поставить все галочки на предмет того, чего нельзя делать со строительным проектом. От безумных изменений в проекте, забастовки строителей, неоднозначных утверждений предложений подрядчиков до погодных условий — строительство этого главного олимпийского центра было обречено с самого начала…»

B. Телескоп Хаббл

Рисунок 3 – Телескоп Хаббл

Наименование: Телескоп Хаббл

Плановый бюджет: 724 000 000 USD

Финальный бюджет: 4 525 000 000 USD

Превышение бюджета: 525% или 3 801 000 000 USD

Год старта проекта: 1978

Год завершения проекта: 1990

Превышение планируемого срока: 7

«За 15 лет работы на околоземной орбите „Хаббл“ получил 1,022 млн изображений небесных объектов — звёзд, туманностей, галактик, планет. Поток данных, которые он ежемесячно генерирует в процессе наблюдений, составляет около 480 ГБ. Общий их объём, накопленный за всё время работы телескопа, составляет примерно 50 терабайт. Более 3900 астрономов получили возможность использовать его для наблюдений, опубликовано около 4000 статей в научных журналах. Установлено, что, в среднем, индекс цитирования астрономических статей, основанных на данных этого телескопа, в два раза выше, чем статей, основанных на других данных. Ежегодно в списке 200 наиболее цитируемых статей не менее 10% занимают работы, выполненные на основе материалов „Хаббла“. Нулевой индекс цитирования имеют около 30% работ по астрономии в целом и только 2% работ, выполненных с помощью космического телескопа.

Тем не менее цена, которую приходится платить за достижения «Хаббла», весьма высока: специальное исследование, посвящённое изучению влияния на развитие астрономии телескопов различных типов, установило, что, хотя работы, выполненные при помощи орбитального телескопа, имеют суммарный индекс цитирования в 15 раз больше, чем у наземного рефлектора с 4-метровым зеркалом, стоимость содержания космического телескопа выше в 100 и более раз…»

С. Олимпийские игры в Сочи

Выше я рассмотрел ТОП проекты с грандиозным превышением бюджета, но большая их часть находилась в США, Канаде. Но как быть с СНГ? Возможно у нас нет таких серьёзных перерасходов бюджета? На примере Олимпийских игр в Сочи мы с Вами рассмотрим, что это не так.

Рисунок 4 – Олимпийские объекты Сочи

Наименование: Олимпийские игры в Сочи

Плановый бюджет: 12 000 000 000 USD

Финальный бюджет: 51 000 000 000 USD

Превышение бюджета: 325% или 39 000 000 000 USD

Год старта проекта: 2007

Год завершения проекта: 2014

Превышение планируемого срока: 0

Российские СМИ не освещали данную тему, поэтому рассмотрим СМИ из Великобритании: «Превосходная степень, которая будет доминировать в общественной памяти в отношении Сочи, не спортивная, а финансовая, „самая дорогая Олимпиада в истории“. Большинство западных СМИ сообщили об этом факте как о признаке мегаломанической феерии, в которую превратилось это событие. Сумма в 51 миллиард долларов стала де‑факто принятой общей стоимостью мероприятия в силу ее частого повторения в СМИ. Однако она не представляет окончательную стоимость и не охватывает все затраты на Игры в Сочи 2014. Эта цифра основана на оценке стоимости строительства государственной компанией „Олимпстрой“, отвечающей за строительство большей части инфраструктуры для Олимпийских игр, за год до Игр, 4 февраля 2013 года. В то время „Олимпстрой“ прогнозировал общую стоимость строительства. в 1525,9 млрд руб. (или 51,4 млрд долл. по курсу на тот день)…»

Если подводить небольшие итоги в этой главе, то проблемы с правильной оценкой стоимости проекта — это не местная проблема и не зависит от локации, области или любых других деталей проекта. Я рассмотрел проекты из самых разных областей, таких как строительство стадионов, а также освоение космоса и проведение крупных мероприятий. Но все эти проекты теряют деньги и неправильно оценивают затраты на первых стадиях.

И я говорю не просто про перерасход бюджета, сумма потерь просто огромна. Для примера, в рамках ТОП-7ми проектов, потери составили — 62 400 307 000 (шестьдесят два миллиарда триста семь миллионов долларов). Что же в таком случае стоит делать? Если лучшие специалисты США, Европейского Союза, Шотландии, Австралии и Канады не смогли рассчитать бюджет или сдержать его, даже в классических областях, что же делать нам?

Уникальное решение такого вопроса тянет на нобелевскую премию в области экономики, но его к сожалению нет. Однако, если разделить проблематику на несколько областей:

  • Предварительная оценка стоимости проекта
  • Контроль бюджета и состава проекта

Я предлагаю сосредоточиться на первой проблеме, т. к. никакой контроль бюджета не поможет, если он изначально заложен неправильно и рассмотреть не классические примеры, а проект/продукт с высокой степенью неизвестности и высокой технической сложностью.

3. Основные методики оценки стоимости проектов с высоким уровнем неизвестности

Переходим к самому интересному. В данной главе я рассмотрю основные методики оценки стоимости проектов при высоком уровне неизвестности с точки зрения внедрения производителя.

Я постарался сделать это как можно более простым и доступным языком, так как на первых этапах создания продукта, очень сложно и экономически нецелесообразно нанимать высококвалифицированных руководителей проекта или экономистов для расчёта. Поэтому большая часть инструментов упомянутых ниже может применяться в любом момент времени и с любым опытом и образованием. По крайней мере, такую задачу я себе ставил когда это писал. Так же, я откажусь от групп методов анализа, связанных с периодом окупаемости, внутренней нормы доходности, окупаемости инвестиций, чистой приведённой стоимостью и сравнительным анализом затрат и выгод, а сосредоточимся на оценке себестоимости проекта.

Немного очевидных вещей. Оценка стоимости — это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанных на определённых фактах и допущениях. Для определения стоимости прежде всего необходимо определить операции, их длительность и требуемые ресурсы. Процесс оценки в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации и степени зрелости продукта/проекта. Оценка стоимости проекта начинается на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течении всего времени выполнения проекта. Выделяют следующие оценки стоимости:

  • Оценка порядка величины
  • Концептуальная оценка
  • Предварительная оценка
  • Окончательная оценка
  • Контрольная оценка

Стоит рассмотреть основные категории контрактов что бы мы могли разобраться в каких случаях требуется наиболее высокая степень точности, а где требуется концептуальная или окончательная оценка.Описание категорий сильно редуцировано, а некоторые объединены, но это позволяет разделить все существующие контракты на 3 категории.

А. Контракт с фиксированной ценой.

Контракты с фиксированной ценой — категория контрактов предполагающие установление фиксированной цены на четко определенный продукт, услугу или результат.

Наиболее частый тип контрактования, т.к. в этом случае клиент максимально защищён, при этом проект/продукт максимально описан. Т.е. подготовка контракта требует максимальный уровень подготовки и любые скрытые риски, а также затраты на непредвиденные работы несёт поставщик. Поэтому требует время на наиболее высокую детализацию и максимальную аккуратность по предварительной оценке.

B. Контракт с возмещением затрат

Контракты с возмещением затрат — категория контрактов предусматривающие оплату продавцу фактических затрат, понесенных для завершения работы, плюс вознаграждение, представляющее прибыль продавца.

Эти контракты часто используются, когда объем проекта не определен четко или подвержен частым изменениям. Такие контракты занимают второе место по наиболее применяемым контрактам. В этом случае клиент не защищён и проект/продукт может быть описан минимально. Обычно клиент прибегает к такой категории, когда его экспертность в области высока или достаточна для оценки времени на выполнение и применения именно этих материалов. Требует аккуратности в оценке, но все риски несёт клиент и очень часто являясь экспертов в области, он это понимает. Идеальный вариант при проекте/продукте у которого окончательная детализация может занять длительное время. Контракт может заключаться уже на самых ранних стадиях с минимальным описанием проекта, когда как контракт с фиксированной ценой будет обсуждаться и стоять на паузе до полного, технически точного описания. Очень часто применяется с гибким управлением проекта.

C. Контракт с бессрочной поставкой в неопределённом количестве

Контракты с бессрочной поставкой в неопределённом количестве — категория контрактов предусматривающие неопределенное количество товаров услуг, с установленным нижним и верхним пределом и в течение фиксированного периода времени.

Контракт с бессрочной поставкой в неопределённом количестве (IDIQ) — редкий для не правительственных организаций. Рассматривать его в данной работе не будем, т.к. вероятность встретить данный контракт при технически сложном продукте крайне мала, если это не лицензионное соглашение.

Из описания видно, что наиболее частая категория контрактов — это контракт с фиксированной ценой и он требует, как минимум предварительной оценки. Фиксированная цена позволяет клиенту максимально защитить свои интересы.

Контракты с возмещением затрат — будут использоваться намного реже в проектах с высокой степенью неизвестности и высокотехнологичным уникальным продуктом, т.к. экспертность в ещё не созданном продукте или даже области взять не откуда, но здесь достаточно оценки порядка величины или концептуальной оценки. В связи с этим, мы будем рассматривать контракт с фиксированной ценой, как наиболее жёсткие условия для применения предлагаемых методик.

Рисунок 5 – Кривая типов конратка с риском для заказчика

Рассмотрим основные методики оценки расчёта стоимости проекта, их описание и перейдём к детальному разбору каждой из методик:

  • Экспертная оценка — оценка по экспертным заключениям, полученным от лиц или групп, обладающими специальными знаниями в вашем продукте или области.
  • Аналоговая оценка — оценка использует значения или параметры, взятые из предшествующих проектов, которые были подобны Вашему.
  • Параметрическая оценка — оценка использует статистические связи между данными с прошлых проектов и прочими переменными для расчёта оценки стоимости.
  • Оценка «снизу вверх» — оценка отдельных пакетов работ с самой высокой степенью детализации и затем она суммируется до более высоких уровней с целью последующего составления отчёта.
  • Оценка «сверху вниз» — оценка использует разделение общей цены проекта на крупные элементы в процентной составляющей с дальнейшим проектированием с максимальным попаданием в бюджет.
  • Анализ по трём точкам — оценка стоимости путём рассмотрения неопределённостей и риской использования через оценку наиболее вероятной, оптимистической и пессимистической стоимостей и её треугольное или бета распределения.
a. Экспертная оценка

Стоит в первую очередь разобраться в сущности, методов экспертных оценок, методов получения индивидуального и коллективного мнения, а так же способ обработки данных. Первое, что стоит заметить, экспертные методы оценки применяют в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов, т.к. это один из самых доступных и самых неточных методов оценки.

Суть заключается в том, что в основу принятого решения, прогноза, вывода закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на их знаниях и практическом профессиональном опыте. В первую очередь, экспертной достойна называться только та оценка, которая придерживается правил объективности и честности. Экспертные оценки применяются на любом этапе исследования: в определении цели и задачи самого исследования, в построении и проверке гипотез.

Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном получении информации от экспертов, опрашиваемых независимо друг от друга, с последующей обработкой полученных данных, таких как:

  • метод «Дельфи» — разработка программы последовательных многоуровневых индивидуальных опросов.
  • метод интервью предполагает беседу с экспертом по схеме вопрос — ответ.
  • метод доклада предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом, с предоставлением мнения в виде аналитической записки.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы, и они совпадают с обычными инструментами и методами при работе в команде, такие, как мозговой штурм, широкополосный метод «Дельфи», оценка комиссией и т.д.

Теперь, когда мы собрали мнения нам нужно их как то обработать. Поэтому перейдём к способам выработки как коллективных, так и персональных экспертных оценок:

  • оценка на основе ассоциаций — способ, основанный на изучении схожего по свойствам объекта с другим объектом;
  • оценка на основе бинарных сравнений — способ, основанный на сопоставлении экспертом альтернативных вариантов;
  • оценка на основе векторов предпочтений — способ, основанный на экспертном анализе и перебора всего набора альтернативных вариантов и определении наиболее предпочтительного;
  • оценка на основе фокальных объектов — способ, основанный на перенесении признаков случайно отобранных аналогов на исследуемый объект;
  • оценка на основе поиска средней точки — формулируются два альтернативных варианта решения. После этого эксперту необходимо подобрать третий альтернативный вариант, оценка которого расположена между значений первой и второй альтернативы.

Методику рекомендуется применять, как один из самых первых методик на самых ранних стадиях, когда требуется минимальная точность. Если эксперты в области отсутствуют или проект/продукт слишком уникальный, можно разделить (декомпозировать) продукт на задачи, соответствующие классическим областям.

Т.к. результаты исследования зависят от уровня экспертов, то выше указаны методы и способы выработки оценок, для управления/опроса экспертов, если их уровень или опыт не позволяет применять указанные инструменты и требуется помощь руководиля группы.

b. Аналоговая оценка

Оценка по аналогам подразумевает использование таких параметров как длительность, бюджет, размер, вес и сложность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки тех же параметров или измерений будущего проекта. При оценке данный метод опирается на фактическую стоимость предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки текущего проекта. Этот подход, позволяющий оценивать общую величину, иногда адаптируется в зависимости от известных различий в сложности проекта.

Рисунок 6 – Аналоговая оценка наглядно

Зачастую оценка длительности по аналогам используется для оценки стоимости проекта, когда объем детальной информации о проекте ограничен, например на его ранних фазах. При оценке по аналогам применяется историческая информация, вкупе с экспертной оценкой.

Как правило, оценка по аналогам обходится дешевле и занимает меньше времени, чем некоторые другие методы, но при этом она обычно оказывается и менее точной. Оценки по аналогам могут применяться ко всему проекту или к его частям, а также могут использоваться вместе с другими методами оценки. Оценка по аналогам оказывается наиболее надежной в тех случаях, когда предыдущие операции схожи, по сути, а не только по форме, а члены команды проекта, подготавливающие оценки, обладают необходимым опытом.

Применим ли инструмент при проектах с высоким уровнем неизвестности? Да, если удаётся декомпозировать продукт/проект до стандартных элементов или схожих элементов. Оценка по аналогам не требует много усилий при гарантированной точности, однако не всегда удается найти и определить схожие проекты.

с. Параметрическая оценка

Параметрическая оценка может применяться на ранних этапах проекта. Процесс параметрической оценки состоит в определении параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта.

Рисунок 7 – Параметрическая оценка наглядно

На основании одного или нескольких параметров создается математическая модель. Например, в качестве параметра разработки программного обеспечения может быть выбрана стоимость разработки строки кода или отдельных функций. Для оценки стоимости возведения строительных конструкций может быть выбрано количество материалов или количество квадратных метров. Наиболее распространенным параметром оценки стоимости проектов по разработке является количество требуемого рабочего времени на выполнение операций (пакета операций). При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов.

Преимущество данного метода: для оценки стоимости проекта достаточно знать «ставки» привлекаемых ресурсов: недостатком является низкая точность.

d. Оценка «снизу-вверх»

Смысл очень прост — когда оценку стоимости элемента нельзя дать с достаточной степенью уверенности, входящую в объем работу и материалы разделяют на более мелкие составляющие, для оценки стоимости отдельных элементов для их последующего суммирования.

Рисунок 8 – Оценка

Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (WBS) или иерархическую структуру работ (ИСР) проекта.

Рисунок 9 – WBS или иерархическая структура работ (ИСР)

Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки. Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.

Применим ли инструмент при проектах с высоким уровнем неизвестности? Да, если детализация продукта/проекта высокая, что маловероятно при высоком уровне неизвестности.

d. Оценка «снизу-вверх»

Считается значительно менее точным по сравнению с методом «снизу вверх». Он применяется в условиях отсутствия детальной ИСР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ. Технология оценки предполагает ровно обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх». Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Метод имеет право на жизнь на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на более детальное планирование и оценку.

Рисунок 10 – РМ когда спросили про оценку

Требует действительно хороших разработчиков, проектировщиков и конструкторов, т.к. создавать продукт с уже определённой стоимостью при высокой степени неопределённости сложнейшая задача.

e. Оценка по трём точкам

Очень редко выделяют как отдельную методику оценки стоимости, но данная техника является одним из лучших подходов, так как позволяет менеджеру проектов достичь следующего:

  • Повысить точность по сравнению с другими оценками.
  • Получить полезную информацию о рисках в каждой задаче.
  • Улучшить обязательства, получаемые от команды, потому что оценка принимает во внимание риски.

Чтобы выяснить, сколько потребуется на выполнение работы, необходимо проработать три варианта её оценки. Изначально следует определить факторы, сокращающие стоимость задачи (позитивный риск) и факторы, увеличивающие стоимость решения (негативный). Например: существует некое задание, стоимость решения которого неизвестен. Если риски положительные, то его можно выполнить за 6 дней (оптимистичная оценка О). В худшем случае, при наличии негативных рисков, потребуется 12 дней (пессимистичная оценка Р), а, скорее всего, понадобится 8 дней (наиболее вероятная оценка BG).

Рисунок 11 – PERT оценка или треугольное распеределение

Формула, которая используется для треугольного распределения:

Где О — оптимистичная оценка,

М — наиболее вероятная оценка,

Р — пессимистичная оценка.

Рисунок 12 – Бета-распеделение

Формула, которая используется для Бета-распределения:

E = (O + 4*M + P) / 6

Оценка по трем точкам снабжает нас более качественной информацией, так как мы явно учитываем риски. Кроме того, мы узнаем о рисках по задаче на ранних этапах процесса и узнаем от того, кто будет выполнять задачу. Всё это дает нам возможность предпринять корректирующие действия до того, как работы начаты. Это увеличивает вероятность хороших рисков и уменьшает вероятность плохих.

Среди возможных проблем оценки выделяют следующие:

  • чрезмерно оптимистичная или чрезмерно пессимистичная оценка;
  • не учитываемые возникающие причины или обстоятельства, которые способны изменить оценку;
  • недостаточное количество информации, требуемой для проведения оценки;
  • неэффективный план по снижению риска;
  • всевозможные неожиданные мероприятия;

4. Какие выводы можно из всего этого сделать?

Выше рассмотрены основные методики оценки стоимости проекта, но стоит объединить их в одну таблицу с редуцированным описанием для наглядности.

Основания для применения и этап

Недостаток компетенции для оценки. Применяется на ранних стадиях.

Доступ к экспертам в необходимой области. Возможность разделения проекта на классические области для оценки.

Недостаток детальной информации. Применяется на ранних стадиях.

Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие информации о фактической стоимости работы-аналога. Наличие опыта у участников.

Наличие оценок объёмов работ и ориентировочная стоимость отдельных работ. Применяется на любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объёмов работ и их стоимости.

Наличие возможности нормирования стоимости работ. Возможность расчёта оценок исходя их объёмных параметров работ. Наличие стоимости отдельных типовых операций.

Оценка «снизу вверх»

Необходимость в уточнённой оценке стоимости. Повторная оценка стоимости. Рекомендуется для стадии детального планирования.

Трудоёмкость и объём работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о стоимости отдельных т­иповых операций. Наличие нормативов затрат. Тщательно проработанная ИСР.

Оценка «сверху вниз»

Необходимость быстрой укрупнённой оценки стоимости. Применяется для фазы первичной оценки проекта.

Возможность укрупнённой оценки стоимости всего проекта.

Анализ по трём точкам

Когда специалист знает обьём работ, но затрудняется ответить срок.

Эксперт для оценки

Для повышения качества процесса оценки стоимости проекта рекомендуется придерживаться следующих основополагающих принципов:

  • Принцип оптимального ответственного — лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким человеком является непосредственный исполнитель или владелец проекта. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Кроме того, привлекая исполнителей или владельца к процессу планирования, тем самым повышается их мотивацию и ответственность за результат при выполнении задания.
  • Принцип независимости — оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ. Каждая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимосвязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклонения будут учтены при агрегировании полученной информации на более высоком уровне планирования.
  • Принцип адекватности условий — при оценке и расчетах работ нужно руководствоваться предположением, что у исполнителя адекватные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны эффективные методы выполнения работ. Конечно же, жизнь сложнее предположений о ней, поэтому расчеты, полученные таким способом, грешат излишним оптимизмом. Для получения более точных оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок, но оно будет обоснованное и адекватное.
  • Принцип признания наличия рисков — в оценках, вводимых в плановые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ. Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного анализа и расчета. Введение в стоимость работы резерва «на всякий случай» чаще всего является неэффективным. Он превращается в элементарную «перестраховку», планирование «на всякий пожарный», не обоснованное ни объективными обстоятельствами, ни реальной ситуацией в проекте.
  • Принцип права на ошибку — любая оценка есть предположение. Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта — сделать эту погрешность минимальной. Введение наказаний за ошибку, санкций за любое отклонение реальных данных от прогнозных приведет к «перезакладам» и «перестраховкам». Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты будут совпадать или, появится экономия, практически никакой. Известнейший закон Мерфи гласит: «Любой бюджет будет израсходован полностью». Доверие эксперту значительно повысит точность оценок.

Оценка стоимости — итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных, фазы проекта или условий контракта. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. К сожалению, универсальный метод определения стоимости отсутствует, но при применении вышеуказанных методов с указанными выше принципами и их возможные комбинации помогут оценить стоимость более точно.

Рисунок 13 – Ты когда послушал неизвестного мужика в интеренете и освоил оценку себестоимости

Я надеюсь эта статья хоть кому то поможет начать свой бизнес или оценить свою идею. Даже применение этих знаний может сильно повысить Вашу стоимость на рынке труда. Если возникнут вопросы, не стесняйтесь обращаться за советом. Всем спасибо за внимание!

  • себестоимость
  • оценка проекта
  • оценка стоимости проекта
  • оценка задач
  • оценка времени
  • оценка трудозатрат
  • стартапы
  • цена проектов
  • цена товара
  • цена сложности
  • Управление разработкой
  • Управление проектами
  • Развитие стартапа
  • Управление продуктом
  • Управление продажами

Оценка затрат проекта

Существует множество данных о длительности проекта, в частности, длительность отдельных задач, особенно в индустрии строительства.

Частые ошибки

Вот наиболее частые ошибки, которые могут привести к неточным прогнозам.

  • Непонимание того, что вовлечено в выполнение задачи.
  • Отталкивание от имеющейся суммы денег и подведение затрат к данной сумме.
  • Назначение ресурсов, предполагая их производительность в более чем 80 процентов.
  • Неспособность готовиться заблаговременно.
  • Неспособность подстроить оценки в соответствии с изменениями в масштабе.
  • Разделение задач между более чем одним ресурсом.
  • Предоставление оценок под давлением собраний проектов.
  • Предоставление точечных оценок вместо оценок областей.

Трехточечная оценка

Трехточечная оценка — это техника, которая помогает руководителям составлять лучшие прогнозы. Вместо приблизительных оценок руководители проектов могут использовать трехточечную оценку для получения большего контроля над тем как подсчитывается конечная стоимость. Конечный результат представлен в виде средневзвешенного значения трех оценок.

Чтобы выполнить такую оценку определенного действия или задания, вам стоит поинтересоваться о лучшем варианте ресурса (B), наиболее вероятном (M) и наихудшем его прогнозе (W). Суммируйте наилучший прогноз с четырехкратным значением наиболее вероятного варианта и с наихудшим вариантом, а после разделите сумму на шесть. Это даст вам значение прогноза (E), что является немного более сбалансированным представлением того, сколько продлится действие или задача.

Вот как выглядит формула :

E = (B + 4 M + W)/6

  • B = наилучший прогноз (1/6)
  • M = наиболее вероятный прогноз (4/6)
  • W = наихудший прогноз (1/6)

Симуляция Монте Карло в MS Excel

Метод Монте Карло оценки затрат проекта на основе создания множества проб определяет ожидаемое значение случайной переменной. Существует множество коммерческих пакетов программного обеспечения для выполнения симуляции метода Монте Карло — тем не менее, стандартная электронная таблица, к примеру, Microsoft Excel, также может быть использована для симуляции.

Правило на заметку из области управления проектами

Такая же работа в других условиях будет оценена по-другому десятью различными прогнозистами, или даже одним и тем же прогнозистом, в десяти различных случаях.

Newer news items:

  • 19/10/2010 19:15 — 5 способов обойти обсуждения бюджета для новых проектов клиента
  • 10/10/2010 18:44 — 3 основных преимущества исходных данных проекта
  • 10/10/2010 18:24 — Создание или разрушение: почему важна точная оценка стоимости
  • 16/09/2010 18:05 — Управление стоимостью проекта
  • 16/09/2010 18:04 — 12 советов по точной оценке проекта

Older news items:

  • 27/06/2010 17:18 — Предсказание затрат Support Costs

Как осуществляется оценка стоимости проекта

Оценка стоимости проекта – процесс, без которого становится невозможным само осуществление замысла. Никто не начинает бизнес без предварительных расчетов, подобное недальновидное решение – прямой путь к банкротству.

Кроме того, ответ на вопрос, сколько будет стоить воплощение идеи в жизнь, часто важен не только для самого предпринимателя. Нередко бизнес можно организовать лишь при помощи сторонних инвесторов. И чтобы все срослось, этим людям или организациям необходимо предоставить полную информацию по данной теме.

Суть оценки стоимости проекта

Под оценкой стоимости понимают процесс оценки всех вероятных затрат, с помощью которых происходит успешная реализация всего проекта.

Оценка стоимости проекта не ограничивается каким-либо одним расчетом, а продолжает осуществляться на протяжении реализации всего проекта. Перед началом работ необходимо произвести предпроектную или концептуальную оценку их стоимости.

Понятно, что этот расчет весьма условный, хотя и максимально приближенный к желаемому результату. Величина первоначальной оценки стоимости проекта может отличаться от его реальной цены в среднем на 50 % с возможными отклонениями как в ту, так и в иную стороны. Это отличие связано с постоянно возникающими рисками.

Поэтому в процессе поэтапного осуществления мероприятий появляется необходимость повысить точность оценки стоимости разработки проекта. По статистике, сметная стоимость максимально близко приближается к истинной величине оценки и имеет отклонение от -10 % до 25 %.

К тому моменту, когда появляется согласованная базовая цена проекта, должна быть проведена окончательная стоимостная оценка. Ее величина имеет минимальный разбег в 5-10 % по сравнению с реальными значениями.

Для расчета стоимостных показателей менеджер должен иметь всю необходимую информацию о проекте. На начальных этапах будет достаточно наличия Устава или иерархической структуры работ, предусмотренных проектом. На более поздних стадиях расчета этих данных уже будет не хватать, поэтому необходимо предоставить согласованный календарный план проекта.

На разных итерациях оценки стоимости получается ее разная величина. Укрупненное значение можно получить уже при наличии идеи проекта и приблизительном плане его реализации. По мере формирования четкого понимания этапов проекта, появляется больше информации, на основании которой происходит более точная оценка.

Узнай, какие ИТ — профессии
входят в ТОП-30 с доходом
от 210 000 ₽/мес
Павел Симонов
Исполнительный директор Geekbrains

Команда GeekBrains совместно с международными специалистами по развитию карьеры подготовили материалы, которые помогут вам начать путь к профессии мечты.

Подборка содержит только самые востребованные и высокооплачиваемые специальности и направления в IT-сфере. 86% наших учеников с помощью данных материалов определились с карьерной целью на ближайшее будущее!

Скачивайте и используйте уже сегодня:

Павел Симонов - исполнительный директор Geekbrains

Павел Симонов
Исполнительный директор Geekbrains

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка

Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽

Получить подборку бесплатно
Уже скачали 26546

Почему нельзя на ранних этапах произвести точную оценку стоимости реализации проекта? Потому что в начальной стадии формирования проекта еще нет четкого понимания реального масштаба предстоящих работ. И тратить лишние ресурсы на расчет точной стоимости просто нецелесообразно, тем более что необходимость такого расчета появится гораздо позднее.

Виды затрат в проекте

В процессе реализации проекта неизбежно возникновение затрат, которые можно разделить на три группы.

Обязательства

К первой группе следует отнести обязательства – это затраты, которые возникают в результате заключения договоров или контрактов, осуществлении заказа разнообразных товаров/услуг. Причем суммы, которые необходимо заплатить, известны заранее. На основании подписанных документов поставщики выставляют счет, который заказчик обязан оплатить.

Сроки выполнения платежей по обязательствам могут быть различны, оговариваются и согласовываются всеми заинтересованными сторонами. Чаще всего встречаются:

  • полная или частичная предоплата;
  • оплата после подписания итоговых документов (акта выполненных работ, акта приема-передачи товаров и т.д.);
  • оплата по мере изготовления или поставки материалов;
  • оплата в соответствии с финансовой политикой компании, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика.

В зависимости от способов организации учета в компании корректировку бюджета на сумму подтвержденных обязательств производят либо сразу, либо позже. Часть организаций не учитывает затраты по подписанным договорам до тех пор, пока не получит счет или не совершит оплату по нему.

При таком развитии событий менеджеру проекта для анализа ситуации бюджет доступен в искаженном виде, что будет помехой в случае определения дальнейших действий.

Бюджетные затраты

Ко второй группе затрат относятся бюджетные, которые составляются на основании сметной стоимости и распределяются в соответствии с календарным планом работ. Другими словам, это первоначальный план затрат с информацией, содержащей планируемые суммы и сроки платежей, необходимые для выполнения работ.

Фактические затраты

Третья группа затрат – это фактические платежи, согласно которым прорисовывается полная картина финансовых затрат на реализацию проекта. Эти расходы происходят в течение реализации работ по проекту, при оплате выставленных компании счетов, при осуществлении финансовых выплат.

Давая оценку текущей стоимости проекта, суммируют абсолютно все затраты, которые были потрачены в ходе осуществления работы. К ним относят:

  • материалы;
  • комплектующие;
  • платежи за аренду площадей, оборудования, транспорта и т.д.;
  • лизинговые платежи;
  • затраты на оплату труда;
  • стоимость расходных материалов;
  • стоимость обучения и стажировки персонала;
  • логистические расходы;
  • затраты на командировки сотрудников;
  • стоимость организации семинаров, конференций, совещаний;
  • представительские расходы.

Для корректного отражения фактических затрат менеджеру проекта потребуется помощь со стороны грамотного сотрудника сметного отдела или привлечение линейных сотрудников каждой производственной вертикали, которые в рамках своих полномочий будут осуществлять необходимую деятельность.

5 методов оценки стоимости проекта

Существуют различные методы оценки стоимости проекта. На практике широкое применение нашли следующие:

  • Метод параметрической оценки

Уже из названия становится понятно, что при такой оценке стоимости используют статистическую зависимость между разноплановыми параметрами, которые получают, анализируя исторические данные, и операционной стоимостью. Таким образом, происходит нормирование стоимости работ. Пример, стоимость 1 человека/часа работы какого-либо специалиста, стоимость строительства 1м2 жилой площади и т.д.

Для вас подарок! В свободном доступе до 25.02 —>
Скачайте ТОП-10
бесплатных нейросетей
для эффективного менеджмента
Помогут оптимизировать время на аналитику на 30%
Чтобы получить подарок, заполните информацию в открывшемся окне

Рассчитывая стоимость единицы продукции, используют определенные, общепринятые формулы, а при определении стоимости всего объема выполненных работ исходными данными служит стоимость единицы продукции.

  • Оценка стоимости методом аналогии с похожими работами, которые уже выполнялись по ходу реализации этого проекта или реализованные на других проектах

Оценка по аналогам может реализовываться сразу ко всем работам, а может быть использована совместно с параметрической оценкой стоимости проекта. Во втором случае должны быть сведения о ранее выполнявшихся аналогичных работах, но в других объемах или при измененных условиях. Основным преимуществом данного способа оценки стоимости является повышенная точность.

Объяснение этому достаточно простое – известна не только плановая стоимость работ, подвергаемых анализу, но и ее фактическое значение. На основании наличия существенной разницы между плановыми и фактическими показателями, менеджер проекта может предпринимать необходимые действия.

  • Метод оценки стоимости большого объема работ «снизу-вверх» заключается в суммировании оценок, характерных для мелких составляющих, оцениваемой работы

Если иерархическая структура работ разработана точно и подробно, то и стоимостные оценки проект будут точными и корректными. Данный метод является самым точным, что подтверждается практикой.

В качестве примера можно взять процесс передачи сервера заказчику. Как и любое другое оборудование, сервер до момента передачи нуждается в тестировании. Стоимость этого процесса складывается из стоимостей обычного тестирования, тестирования при максимальных нагрузках и ряда других стандартных процедур.

  • Существует и обратный метод «сверху-вниз»

По сравнению с предыдущим, этот метод является не таким точным. В основном его применяют в тех случаях, когда отсутствует подробная иерархическая структура работ, не хватает информации о материалах и компонентах, которые необходимы для осуществления работ. Процесс оценки стоимости аналогичен предыдущему методу, только в обратном порядке.

В первую очередь оценивают в укрупненном формате весь объем работы, после чего его разбирают на составные части – по виду работ, по исполнителю, по месту производства и т.д. Чаще всего оценку таким способом проводят на начальном этапе проекта. Т.е. в тот период, когда решается его целесообразность, стоит ли тратить средства для более точного планирования и оценки.

  • Метод анализа предложений от разных исполнителей

Этот метод актуален при условии, если работу могут выполнить несколько организаций. Техническое задание рассылают всем потенциальным исполнителям. В коммерческих предложениях, полученных от них, указаны сроки выполнения работ, цена на каждую операцию и общая стоимость работ, а также прописаны иные условия. Владея информацией от исполнителей, менеджер проекта может выполнить оценку стоимости.

Дарим скидку от 60%
на курсы от GeekBrains до 25 февраля
Уже через 9 месяцев сможете устроиться на работу с доходом от 150 000 рублей

Выбор метода оценки стоимости зависит от конкретных деталей каждого проекта, квалификации менеджера и других критериев. Например, для хорошего результата при использовании метода «снизу-вверх», при стоимостной оценке, требуется наличие хорошо проработанной иерархической структуры работ. Кстати, и при других методах оценки этот критерий не будет лишним. При его отсутствии, следует пользоваться методом «сверху-вниз».

5 основных принципов оценки

Менеджер проекта должен стремиться повышать качество процесса оценки стоимости. Для этого существует 5 основных принципов, которых он должен придерживаться:

  1. Принцип «оптимального ответственного». Его суть заключается в том, что лучше всего оценить стоимость предстоящей задачи сможет тот, кто лучше разбирается в ней. Зачастую исполнитель и становится оптимальным ответственным. Ведь никто лучше его не знает решение задачи, потому что только он обладает необходимыми знаниями, и что немаловажно – опытом. Путем привлечения исполнителей на стадии планирования, менеджер проекта развивает их мотивационный посыл и учит их работать на результат.
  2. Принцип «независимости». Основан на том, что оценка стоимости различных работ и составляющих ее операций производится независимо от оценок работ, которые связаны с ними. Проще говоря, каждую работу рассматривают независимо от других процессов. Связи между работами и процессами, а также появляющиеся в результате этой связи риски и отклонения, учитывают при анализе информации при дальнейшем, более подробном, планировании.
  3. Принцип «адекватности условий». Производя оценку и расчет предстоящих работ, специалист должен исходить из того, что он имеет ресурсы в необходимом количестве, методы выполнения работ применяются самые эффективные, а реализация происходит в адекватных условиях. Такие расчеты характерны для оптимистического сценария развития событий. При необходимости получения уточненных оценок, следует брать в расчет возможные ограничения по проекту. Это может привести к объяснимому увеличению оценок.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *